SIPOC, czyli jak stworzyć scenariusz swojego projektu

Prowadzenie projektu to sztuka zarządzania zespołem i jego zadaniami, czasem, budżetem, a także umiejętny dobór odpowiednich metod i narzędzi wspierających naszą pracę. W przypadku projektów prowadzonych metodą Lean Six Sigma według algorytmu DMAIC jednym z takich narzędzi, czasami niedocenianych jest SIPOC.

DEFINE

Przygotowanie SIPOC-u to standardowy krok fazy DEFINE. Nazwa narzędzia pochodzi od pierwszych liter wyrazów Supplier, Input, Proces, Output, Customer. Efektem pracy z w/w narzędziem jest wstępne stworzenie obrazu procesu, który ma zostać zoptymalizowany, określenie jego klientów i ich oczekiwań. Dodatkowo mapa pozwala na określenie składowych procesu, zarówno z punktu widzenia struktury i przepływu oraz wybór zespołu projektowego. Prawidłowo wykonany SIPOC można porównać do scenariusza filmowego. Wyznaczone kroki procesu wpływają na jego czas trwania i pozwalają zorientować się, na ile propozycja tematu jest skomplikowana. Klienci kreują oczekiwania, co do celów jakie stawiane są projektowi. W rubryce Supplier pojawiają się postacie, które poddane castingowi staną się po podpisaniu Karty Projektu aktorami odgrywającymi główne role w fazach DMAIC.

Rys. 1. Schemat mapy typu SIPOC

Mapę typu SIPOC zaczynamy nietypowo, bo od kolumny środkowej definiując główne kroki procesu. Kluczowe jest precyzyjne określenie, gdzie proces się zaczyna i gdzie się kończy. Pamiętajmy, że projekt niekoniecznie musi dotyczyć całego procesu montażowego lub produkcyjnego. Stosowanie logiki 5W+1H do wstępnego rozpoznania problemu pozwala zawęzić obszar, z którym związane są problemy do kilku stanowisk, a nawet jednej maszyny.

 

Rys. 2. Punkty startu i końca określone za pomocą SIPOC-a

Ustalenie fizycznego początku i końca procesu, nad którym mamy pracować to zdefiniowanie obszaru pracy zespołu projektowego. Można porównać to działanie do definiowania odcinka drogi, która ma zostać naprawiona. Mały odcinek wymaga innych nakładów i zaplanowania krótszego czasu, niż naprawa całej arterii komunikacyjnej. Warto też pamiętać, że jeśli nam się uda osiągnąć sukces to wzrost zadowolenia klienta będzie dotyczył tylko tego odcinka, a nie całej drogi. Analogiczna sytuacja jest w pracy projektowej. Poprawa najbardziej problematycznych obszarów procesu nie oznacza eliminacji problemów całej fabryki. To ważne, szczególnie, gdy przyjdzie nam jako zespołowi rozliczać się z efektów pracy ze sponsorem reprezentującym organizację.

Ogólne kroki procesu

Po określeniu punktu startu i końca, wskazane jest określenie ogólnych kroków procesu zawartych między nimi. W teorii wskazane jest, aby zmieścić się w przedziale 5-7 kroków procesu. W praktyce tworząc wstępny obraz procesu warto obserwować zespół. Jeśli pracownicy definiujący w/w kroki, zaczynają ożywione dyskusje co do przebiegu procesu lub zagłębiając się zbytnio w szczegóły oznacza to, że jesteśmy za nisko, patrzymy za dokładnie i konieczne jest wzniesienie się do poziomu bardziej ogólnego, na którym nasze postrzeganie przepływu jest takie same. Pamiętajmy, że jesteśmy w fazie Define i jedną z funkcji wspólnego przygotowywania mapy jest też budowa zespołu. Konflikty na tym etapie można uspokoić, przenosząc wszelkie uwagi na „obszar parkingowy”, z którego skorzystamy w kolejnych fazach prowadzenia projektu.

SIPOC porządkuje myślenie o projekcie

SIPOC pełni funkcję wczesnego „szkieletu” projektu, który pozwala uporządkować informacje, zanim pojawią się bardziej szczegółowe analizy w kolejnych fazach DMAIC. Podczas pracy z tym narzędziem zespół nie tylko opisuje przebieg procesu, lecz także uczy się patrzeć na niego z różnych perspektyw – operacyjnej, jakościowej i organizacyjnej. Dzięki temu łatwiej uniknąć sytuacji, w której projekt startuje z niejasnym zakresem lub zbyt ogólnym problemem do rozwiązania.

SIPOC pomaga również w zidentyfikowaniu miejsc, w których proces często „rozjeżdża się” w praktyce: nadmiernie złożonych przekazań pracy, braków komunikacyjnych, zbędnych powrotów lub błędów wynikających z braku spójności działań poszczególnych stanowisk. Jest to szczególnie wartościowe na etapie Define, kiedy jeszcze nie analizuje się danych pomiarowych, ale potrzebne jest jasne uporządkowanie faktów o procesie, wokół których zespół będzie budował dalsze działania.

Jak wykorzystać SIPOC w rozmowie ze sponsorem?

W wielu organizacjach etap Define kończy się zbyt szybko, głównie dlatego, że sponsor oczekuje jak najszybszego przejścia do rozwiązań. SIPOC ułatwia przedstawienie, dlaczego warto zatrzymać się na chwilę i doprecyzować przebieg procesu, zależności między działami oraz rzeczywistych odbiorców wyniku pracy. Zmapowany zakres pozwala przedstawić sponsorowi proces w formie, która jest prosta w odbiorze, a jednocześnie pokazuje skalę problemu, obciążenie zespołu oraz potencjalne punkty ryzyka.

Pracując z SIPOC-iem, można też szybko zobaczyć, czy proponowany przez sponsora temat faktycznie dotyczy miejsca, w którym występuje problem, czy jedynie jego konsekwencji. To pomaga uniknąć projektów rozwiązywanych „od końca”, które nie eliminują przyczyn, a jedynie skutki.

Dlaczego warto wracać do SIPOC-u w późniejszych fazach DMAIC?

Choć SIPOC jest etapem Define, narzędzie to warto otwierać ponownie, gdy zespół przechodzi do Measure, Analyze i Improve. Na etapie Measure pomaga określić, które dane są naprawdę potrzebne i gdzie je pozyskać. W Analyze pozwala sprawdzić, czy odkryte przyczyny mieszczą się w pierwotnie zdefiniowanych krokach procesu. W Improve wspiera priorytetyzację działań usprawniających. SIPOC staje się praktycznym punktem odniesienia, do którego zespół może wracać, żeby potwierdzić, czy rozwiązania znajdują się w zdefiniowanym zakresie.

Jak unikać najczęstszych błędów podczas tworzenia SIPOC-u?

Zbyt szczegółowy poziom opisu

Jednym z najczęściej popełnianych błędów jest definiowanie kroków procesu na zbyt niskim poziomie szczegółowości. Jeśli już na tym etapie pojawiają się długie dyskusje i spory o drobne detale wykonawcze, to znak, że zakres trzeba podnieść do wyższego poziomu ogólności.

Pomijanie wewnętrznych klientów

W wielu firmach proces „ma tylko jednego klienta” – odbiorcę finalnego. W praktyce jednak kluczowi są również klienci wewnętrzni: kolejne stanowisko, kontrola jakości, logistyka. Ich wymagania potrafią być różne, a zaniedbanie tego aspektu prowadzi do luk w procesie.

Oparcie się wyłącznie na opiniach pojedynczych osób

SIPOC powinien być tworzony przez zespół, a nie pojedynczego pracownika. Inaczej obraz procesu jest niepełny, co później utrudnia planowanie mierników i działań usprawniających. Każda kolumna – Inputs, Outputs, Suppliers i Customers – dostarcza innych informacji i wymaga różnych perspektyw.

Definiowanie klienta

Po wypełnieniu środkowej kolumny wykonujemy skok i zajmujemy się ostatnią kolumną po prawej stronie, czyli klientem. Przy definiowaniu klienta warto uwzględnić wszystkich klientów produktu lub półproduktu. W typowym procesie produkcyjnym może to być klient wewnętrzny, czyli pracownik na kolejnym stanowisku, kontroler produktu finalnego czy klient zewnętrzny. Częstym problemem na tym etapie jest pojawianie się jako klienta - sponsora projektu. Wynika to z jego niezrozumienia swojej roli w projekcie - nie powinniśmy się na takie rozwiązanie zgadzać. Tego typu kompromisy raczej obniżają jakość prowadzonych projektów. Patrząc z innej strony pracownik wykonujący dobrze swoją operację, w zaplanowanym czasie, bez awarii i mikro przestojów powinien osiągać wysoki wynik OEE (Wskaźnik wykorzystania czasu produkcji) co z punktu zarządzania jest często oczekiwaniem managera będącego sponsorem projektu.

Po zdefiniowaniu klientów możemy przygotować kolumnę Output, czyli ogólne oczekiwania każdego wybranego przez nas klienta. Outputy są głosem klienta, który zostanie dokładnie sprecyzowany i określony miernikami w kolejnym kroku fazy DEFINE – VOC/CTQ/mierniki.

Wybór kilku klientów danego procesu lub podprocesu to rozszerzenie perspektywy patrzenia na oczekiwania co do jego efektu. Teoretycznie oczekiwania klientów na różnych poziomach tego samego procesu powinny być zbieżne i powiązane ze sobą. W praktyce bardzo często okazuje się, że efektem braku ich synchronizacji w przepływie procesu są bardzo kosztowne dla organizacji straty, których co gorsza nikt nie zauważa.

Lewa strona SIPOC-u to kolumny Supplier i Input. Wypełnienie tych kolumn to wstępne skanowanie struktury procesu, z którego poprawą przyjdzie nam się zmierzyć, ale też i rozpoznanie kandydatów do zespołu projektowego. Pod pojęciem Inputu kryją się główne elementy niezbędne do przeprowadzenia wytypowanych wcześniej kroków procesu. W pierwszej lewej kolumnie Supplier umieszczamy, kto te elementy dostarcza albo bardziej praktycznie, kto ma o nich największą wiedzę. Właśnie po jej wypełnieniu powinno udać się oszacować, kogo potrzebujemy jako tak zwany zespół podstawowy (Core Team), kiedy z punktu widzenia faz DMAIC i jak przewidujemy obciążenie czasowe związane z projektem wybranych osób.

Po zakończeniu kolejnych kroków fazy Define przychodzi czas na rozmowę ze sponsorem o zakresie projektu, celach opartych na miernikach, opiniach i potrzebnych nam zasobach osobowych. Dobrze wykonany SIPOC pozwala tę dyskusję ustrukturyzować, a co za tym idzie stworzyć silną argumentację łatwo zrozumiałą dla obu stron, szczególnie jeśli rozpoznanie tematu zaproponowanego przez Sponsora, nie pokrywa się z pierwotnymi założeniami i wizją. Mamy wówczas możliwość znalezienia porozumienia jeszcze na etapie planowania i unikniemy niepotrzebnych kosztów i stresu związanych z modyfikacjami projektu na etapie realizacji.