Poniższy artykuł jest kontynuacją artykułu ZNAMY, WIEMY I NIE STOSUJEMY – CZĘŚĆ 1: SYSTEMY I LUDZIE
RYNEK PRACY CZY RYNEK PRACOWNIKA?
Powszechnym staje się pogląd, że rynek pracy w Polsce sugeruje i wymusza zmianę podejścia do pracowników. Ponieważ od lat jestem zwolennikiem kompetencyjnych rozwiązań i mam alergię na arogancję władzy i niską kulturę organizacji, bardzo się z tego powodu prywatnie cieszę.
Z zawodowego punktu widzenia zdecydowana większość firm, z którymi mam przyjemność współpracować, stara się szukać wspólnego mianownika pomiędzy otoczeniem a wewnętrzną spójnością przedsiębiorstwa rozumianego jako system zbudowany na subsystemach. Dzięki temu – między innymi systemy zarządzania – ewoluują, a ludzie uczą się i podnoszą kwalifikacje. Owocuje to lepszą sprawnością organizacji i przekłada się na jej zysk.
Wdrażanie zmian przez managera nieasertywnego
Z powyższych powodów z wielkim zaciekawieniem obserwowałem ostatnio zmianę w pewnej dużej firmie. Zakres zmiany i jej głębokość były duże, dotyczyły systemu organizacji czasu pracy (przejście z opcji czterobrygadowej na pracę trzyzmianową, w celu obniżenia kosztów pracy). Zadanie to zostało przydzielone osobie reprezentującej top management, managerowi charakteryzującemu się niskim poziomem asertywności, o silnym, dominującym charakterze, niepotrafiącym pracować zespołowo, celowo unikającym konsultacji, przekonanym o swojej nieomylności. Poniższa tabela ilustruje opisowo przebieg tego procesu z lekkim odniesieniem do cyklu Deminga (P-D-C-A).
|
Faza cyklu
|
Akcja
|
Reakcja
|
|
PLAN
|
- Plan powstaje w głowie managera.
- Plan nie jest komunikowany oficjalnie, informacje przedostają się „pocztą pantoflową”
- Brak konsultacji z działem kadr, planowaniem produkcji i handlem.
- Brak odniesienia do pory roku (zbliża się okres ferii, część pracowników ma je już od dawna zaplanowane).
|
- Pojawiają się plotki, domysły i niepokój wśród średniego szczebla oraz pracowników.
- Pytania szczebla funkcyjnego zbywane są odpowiedzią „No comments – czekamy na informacje od osoby odpowiedzialnej za ten proces zmiany”.
|
|
DO
|
- Informacja o zmianie organizacji czasu pracy zostaje przekazana przez managera do kierowników telefonicznie lub za pomocą sms.
- Dzieje się to ostatniego dnia miesiąca.
- Nowe grafiki mają być realizowane za 24 godziny.
|
- Powszechny chaos organizacyjny.
- Tworzą się niepotrzebne ryzyka z obszaru kadr (prawo pracy).
- Wzrasta niezadowolenie zaskoczonych pracowników, którzy uświadamiają sobie indywidualne skutki tej decyzji.
- Nowe grafiki zawierają dużo błędów.
|
|
CHECK
|
- Już w pierwszym tygodniu po narzuceniu nowego systemu pracy generowane są nadgodziny.
- Manager spotyka się z kierownikami, przekaz jest prosty: źle wykonaliście zadanie, plan produkcyjny ma być zrobiony w systemie trzyzmianowym.
- Manager nie odpowiada na pytanie z innych subsystemów w organizacji.
|
- Szczebel funkcyjny jest pozostawiony bez wsparcia.
- Zapytania z innych działów (handlowy, planowanie, zapasy, kadry) kierowane do lidera zmiany pozostają bez odpowiedzi, lub są traktowane jako bezzasadne.
- Pojawiają się wypowiedzi sugerujące brak kwalifikacji specjalistów z poszczególnych dziedzin.
|
|
ACT
|
- Wzrasta poziom agresji managera.
- Manager nie pomaga, natomiast grozi konsekwencjami służbowymi, w tym utratą premii przez kierowników wydziałów
|
- Liczba nadgodzin nadal rośnie.
- Symulacje kadrowe pozostają bez odpowiedzi.
- Generowane są straty w procesach produkcyjnych, głównie ze względu na zmiany asortymentów, będące próbą ratowania planu.
- Pojawiają się pierwsze braki realizacji.
|
|
PLAN …
|
- Kierownicy ponoszą konsekwencje finansowe za wygenerowanie nadgodzin i braki produkcji.
- Lider zmiany unika kontaktu.
- Pojawiają się kolejne pogłoski Rozważane jest powrót do starego systemy czterobrygadowego.
|
- Spada morale średniego szczebla.
- Pojawiają się pogłoski o „chęci zmiany pracy jak tak dalej będzie”.
|
Serdecznie zachęcam Państwa do unikania syndromu „znamy, wiemy i nie stosujemy”. Zarządzanie zmianą w organizacji to zadanie bardzo odpowiedzialne. Do jego wykonania istnieją sprawdzone narzędzia. W kontekście zaprezentowanego tutaj studium przypadku, zainteresowanym polecam szczególnie dwa produkty z oferty TQMsoft:
Zarządzanie zmianą dla liderów zmian
Skuteczny menedżer – praktyczne aspekty zarządzania
Część pierwsza artykułu ZNAMY, WIEMY I NIE STOSUJEMY – CZĘŚĆ 1: SYSTEMY I LUDZIE
